Персонал. Управление изменениями - Бизнес-Школа РФК

Консультации по телефонам  +38 (050) 559-24-82, +38 (095) 171-40-03 

E-mail PDF

 

Персонал. Управление изменениями

«А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.»

Никколо Макиавелли

 

Статистика проведения сколько-нибудь значительных преобразований в компаниях довольно печальна - разные источники указывают, что от 70 до 85% нововведений заканчиваются безрезультатно или неудачно. Наши собственные наблюдения за попытками компаний провести масштабные изменения в своей работе, освоить современные эффективные бизнес-технологии, внедрить системы автоматизации и контроля, ближе к более пессимистичной оценке. Причины неудач на первый взгляд всегда кажутся уникальными для каждого отдельно взятого случая. Однако на самом деле причина неудач обычно одна и та же: изменения проводились без всякого управления изменениями, с полным пренебрежением к соответствующим методикам и технологиям. Это представляется очень удивительным феноменом, поскольку сегодня управление изменениями (change management) - это обширный и хорошо разработанный раздел менеджмента.

 

Ниже представлен материал (не всегда выдержанный в едином стиле) наиболее авторитетных специалистов, который раскрывает основные темы, связанные с успешным и результативным управлением изменениями, и который, на наш взгляд, будет полезен при подготовке и проведении изменений в бизнесе. Свои комментарии или обобщение нашего опыта мы разместили в колонке слева, правая колонка отведена списку наиболее важных литературных источников и каталогу ссылок на сайты, содержащих важную или полезную информацию по управлению изменениям.

 

Левин (Lewin, 1951) так сформулировал основные механизмы управления изменениями:

levin

 

«Размораживание» - нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлеченных в изменения людей к достижению естественного баланса путем принятия изменений.

 

«Изменения»- развитие новых ответных реакций на основе новой информации.

 

«Замораживание» - стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций.

 

 Бекхард (Beckhard, 1969) видел программу изменений состоящей из следующих процессов:

 bekhard bekhard1

  • постановка целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых нужно достичь в результате изменений;
  • диагностика существующих условий относительно этих целей;
  • выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;
  • разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

 

Тюрли (Thurley, 1979) предложил следующие пять подходов к управлению изменениями:

  1. Директивный - навязывание изменений в кризисных ситуациях, или когда другие методы потерпели неудачу - осуществляется с помощью авторитарного управления без проведения консультаций с работниками.
  2. Переговорный - признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.
  3. Завоевание «сердец и умов» - проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот подход нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов. 
  4. Аналитический - теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход, который предпочитают и внешние, и внутренние консультанты. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, корпоративная политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.
  5. Основанный на действии - этот часто встречающийся в жизни подход к изменениям начинается с общего признания существования некоторых проблем, хотя эти проблемы могут быть четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

 

Бир и соавторы (Beer et al, 1990) в своей классической статье в журнале Harvard Business Review «Почему программы изменений не приводят к изменениям».

 bir

 

Он предположили, что большинство таких программ руководствуется теорией изменений, которая принципиально неверна. Эта теория утверждает, что изменения в установках ведут к модификации поведения. «Согласно этой модели, изменения напоминают процесс обращения в другую веру. Как только люди "приобретают новую религию", в их поведении неизбежно наступают соответствующие изменения». Авторы полагают, что такая теория ведет процесс изменений назад:

 

«На самом деле индивидуальное поведение во многом сформировано организационными ролями, которые играют люди. Наиболее эффективный способ изменить поведение, следовательно, заключается в изменении организационного контекста, в котором люди будут играть новые роли, брать на себя ответственность и создавать новые отношения. Это формирует ситуацию, которая до определенной степени "навязывает" людям новые установки и типы поведения».

 

Авторы описывают шесть шагов, ведущих к эффективным изменениям, которые концентрируются на реорганизации ролей работников, конкретизации ответственности и корректировки взаимоотношений для решения конкретных организационных проблем в небольших подразделениях, цели и задачи которых могут быть четко определены. Вот эти шаги: ;

  1. Мобилизовать приверженность изменениям через совместный анализ проблем.
  2. Разработать общее видение организационных процессов и способов управления с тем, чтобы достичь целей, таких, как конкурентоспособность.
  3. Стимулировать принятие нового видения, компетентности для его реализации и целостности для его распространения.
  4. Повысить активность всех отделов, без давления сверху – не форсировать эту задачу, а позволить каждому отделу найти свой путь к новой организации.
  5. Институционализировать (закрепить, узаконить) активность через формальную политику, системы и структуры.
  6. Контролировать и корректировать стратегии в ответ на проблемы процесса обновления. 

 

 Коттер (Kotter,1995,2002) (коллега М. Бира, работающий на том же самом факультете гарвардской бизнес-школы)описал полезную модель понимания и управления изменениями. 

 kotter

Восьмиуровневая модель изменений Коттера состоит из таких рекомендаций:

  1. Усильте ощущения срочности перемен- вдохновляйте людей двигаться, сделайте цели реальными и относящимися к делу. 
  2. Постройте ведущую команду - правильно подберите людей с соответствующими разнообразными навыками и опытом, и передайте им необходимый эмоциональный настрой. 
  3. Правильно передайте команде свое видение - команда должна сформировать простые видение и стратегию, сфокусированные на эмоциональных и креативных аспектах, необходимых для стимулирования работ и их эффективности.
  4. Пропагандируйте изменения для вовлечения - вовлекайте как можно больше людей, общайтесь с ними по-существу, просто, обращаясь и реагируя на их нужды. Уменьшайте хаос в коммуникациях - сделайте так, чтобы технология работала на вас, а не наоборот.
  5. Дайте возможность действовать - убирайте препятствия, давайте конструктивную обратную связь и надежную поддержку от лидеров - награждайте и отмечайте прогресс и достижения.
  6. Создайте "быстрые победы" - установите маленькие легкодостижимые цели.
  7. Инициатив должно быть много (но не настолько, чтобы потерять управление). Организация должна измениться системно, во многих отношениях. Обязательно добейтесь завершения всех инициатив, даже если это потребует много времени. Не бросайте начатое. Упорно и настойчиво контролируйте прогресс, воспитывайте и поощряйте участников изменений по результатам отчетов в контрольных точках, показывайте достижения и разъясняйте следующие шаги.
  8. Сделайте изменения прочными. Усильте изменения путем найма соответствующего персонала, продвижения проявивших себя лидеров изменений. "Вживите" изменения в корпоративную культуру. 

 

Кроме того, «Изменения, по определению, предполаrают создание новой системы, которая в свою очередь всеrда требует присутствия лидера. Изменения не преодолевают и первой ступени, если из рядов высшеrо менеджмента не выдвиrаются и вовремя не принимают на себя руководство реальные лидеры»

 

Куб изменений Минцберга

 

Минцберг (Mintzberg, 1998) предложил предложил ёмкую метафору организационных изменений - "Куб изменений"

 mincsb

 kub

 

Минцберг (Mintzberg, 1998): "На передней грани куба представлены два основных измерения перемен. На его левой стороне - изменения, связанные со стратегией, т. е. с направлением деятельности организации, на правой - с самой организацией, т. е. с состоянием, в котором она находится. В период организационных изменений нам необходимо рассмотреть как правую, так и левую сторону. Если идти по кубу сверху вниз, то и стратегия, и организация будут меняться от высококонцептуальных, или абстрактных, до исключительно конкретных, или материальных. Из измерений стратегии наиболее концептуальной (переосмысление, ревитализация) является видение (или стратегическая перспектива), из измерений организации - культура (новая энергия, новые жизненные силы). Идя по кубу вниз, т. е. по направлению к более конкретному, вы можете поменять соответственно на одной и другой стороне сначала стратегические позиции (репозиционирование, рекокфигyрация) и структуру организации (реорганизация, сокращение размеров), затем программы и системы (репрограмирование, перестройка работы, новые разработки). И наконец, товары и людей (редизайн, переобучение, перемещение). Возможен и подход с точки зрения изменений в действиях с одной стороны, и перемен, касающихся действующих лиц, с другой. Самые широкие, но в то же время и самые абстрактные изменяемые категории это видение и культура, а наиболее конкретные и актуальные товары и реальные люди (перемещение служащих организации по иерархической лестнице либо корректировка поведения). 

 

Организация может с легкостью изменить только один вид производимой продукции или только одного человека. Но попытки трансформации, скажем, видения или структуры при сохранении остальных элементов системы представляются нам пустыми и неразумными. Короче говоря, в каком бы месте вы ни вмешались бы в куб, вам придется изменить все то, что находится ниже. Так, не имеет смысла изменять структуру без трансформации систем и людей или изменять видение без переосмысления позиций, а также без отказа от старых пpoгpaмм и товаров. В итоге мы имеем дело с колебаниями в диапазоне от очевидного и формального (передняя грань куба) до имплицитного и неформального (на задней грани). К примеру, стратегическая позиция может быть либо более продуманной (формальной), либо более развивающейся (неформальной), в то время как воздействия на людей носят либо формальный (обучение), либо неформальный (тренировки и наставничество) характер. Основная идея вceгo вышесказанного заключается в том, что серьезные организационные изменения затрагивают куб в целом: как стратегию, так и организацию, все в них от наиболее концептуального до наиболее конкретного, от неформального до формального."

 

 Квантовое представление перемен

 

Миллер и Фризен (Miller and Frieseп, 1980, 1982, 1984) описывают перемены в организации как квантовый скачок. В отличие от изменений «по частям», когда раз за разом меняется только один элемент (к примеру, сначала - стратегия, затем структура, ну и, наконец, система), квантовый скачок означает одновременное изменение множества (обычно большинства) организационных компонентов. При квантовом скачке изменения мгновенны, по выражению Д. Миллера и П. Фризена, «революционны», а сам процесс они называли «стратегической революцией». Организация фактически предпринимает попытку совершить скачек в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры.

 

Квантовая теория перемен наиболее адекватно описывает процессы, характерные для крупных, укоренившихся, механических диверсифицированных организаций. Находясь в сильной зависимости от стандартизованных процедур, они, как правило, яростно сопротивляются серьезным стратегическим переменам. Вот почему в таких организациях длительное время сохраняются устойчивые состояния, нарушаемые короткими трансформационными толчками.(Адхократическим организациям более свойственна схема относительно равномерного чередования периодов перемен и стабильности)

 

Квантовая теория предполагает, что реальные новые стратегии обычно прячутся в каком-нибудь дальнем углу организации до той поры, пока не назревает потребность в стратегической революции, то есть успешный квантовый скачок задействует нечто, уже имеющееся в компании, а не созданное на голом месте или скопированное у конкурентов.

 

 Управлять переменами нельзя - такое мнение мы тоже должны услышать

 

Клеммер (Clemmer, 1995) «В настоящее время появилось большое число консультационных фирм, предлагающих услуги по «менеджменту перемен». Эти два слова, постав¬ленные рядом, имеют примерно тот же самый смысл, что и «святая война» или «жар холодных цифр»... «Менеджмент перемен» берет начало от тех же опасно соблазнительных рассуждений, что и стратегическое планирование. И то, и дpyгoе основывается на шатких предположениях о возможности упорядочения мышления и процесса внедрения. Возможно ли это? Может быть. Но только не в нашем мгновенно изменяющемся мире. Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. Но управлять ими нельзя, равно как невозможно заставить их маршировать в заданном направлении... То, кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации... Как сказал однажды Авраам Лин¬кольн: «Я буду rотовиться, и мое время обязательно придет». Вот как управ¬ляют переменами. ...Мы не можем быстро вернуть клиентов, которые тихо ускользают от нас просто из-за невнимательного к ним отношения или из-за весьма скромного сервиса. Мы лишены возможности за какие-то шесть месяцев превратить организацию в мощную станцию по выработке новаторских идей, реализация которых позволит радикально улучшить рыночные позиции. Мы не в состоя¬нии мгновенно отказаться от многолетних привычек и мгновенно перейти на новые революционные технологии. При резком росте цен мы не в состоянии сразу же перестроить наши организации или наделить широкими властными полномочиями людей, которые годами подчинялись традиционной командной системе, работали в условиях жесткого контроля. Это долгосрочные изменения, которые охватывают культуру, системы, привычки и навыки. Их нужно улучшать до того, как они потребуются. Как гласит древняя китайская пословица: «Колодец должен быть вырыт прежде, чем захочется пить". ...Чтобы эффективнее справляться с переменами, не стоит воспринимать их как некую управляющую силу. Самосовершенствуйтесь, и ваше время обязательно придет...»

 

 Внешнее давление на организационные изменения

 

 Современные экономические циклы

 

 Фазы экономических циклов:

  • Кризис
  • Депрессия
  • Оживление
  • Подъем
  • Бум
  • Быстрый спад
  • Кризис

 111

Причиной экономического явления под названием «экономический кризис», или «крах», или «рецессия», или «быстрый и неожиданный спад» является предшествующий бум. Это не шутка и не метафора – ситуация всеобщего краха возможна только, если ей предшествовал всеобщий бум. Именно это отличает циклический кризис от обычных банкротств.

 

У подавляющего большинства предпринимателей в период экономического кризиса есть только одно желание - пересидеть, пережить кризис, дождаться, когда все нормализуется. Однако после кризисов бизнес-среда претерпевала значительныеизменеия.

 

Питер Ф. Друкер: … Возвращение «нормального» хода дел всегда является пустой затеей, «нормальность» - это не более чем реальность вчерашнего дня. Задача предпринимателя не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменить бизнес, его поведение, установки и ожидания, а также товары, рынки и каналы сбыта , чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности.»

 

Мировые финансовые и экономические кризисы

 

Всемирные кризисы выделены жирным шрифтом

 

  • 1825 Англия
  • 1836-838 Англия и США
  • 1847 почти все страны Европы.
  • 1857 Первый мировой экономический кризис Америка, Англия, Германия и Франции
  • 1866-1868-1869 Англия
  • 1873-1878 Германии и Австрия
  • 1882-1883 США и Франция
  • 1890-1892-1893 США и Австралия, Германия, Франция
  • 1900-1902 США и Германия, в меньшей степени Великобритания и Франция, Россия
  • 1907 Англия, США
  • 1914-1918 г. Одновременно во всех противоборствующих странах
  • 1920-1921гг. Дания, Италия, Финляндия, Голландия, Норвегия, США и Великобритании.
  • 1929-1932(1929-1936 или 1929-1939) "Великая депрессия" США
  • 1937-1938 США спад
  • 1948-1949 США спад
  • 1953-1954 США спад
  • 1957-1958 Первый послевоенный мировой экономический кризис - США, Великобритания, Канада, Бельгия, Нидерланды
  • 1960-1961 США спад
  • 1969-1971 США спад
  • 1973 -1975 США Мировой кризис, сравнимый с "Великой депрессией". Первый Энергетический кризис.
  • 1987 «Черный понедельник» США,Канада, Австралия, Гонконг
  • 1991 Украина
  • 1994-1995гг «Мексиканский кризис», Мексика
  • 1997 «Азиатский кризис». Государства Юго-Восточной Азии
  • 1998 Дефолт в России
  • 2004 Украина
  • 2006 ипотечный кризис США
  • 2008 Мировой финансовый и экономический кризис

 

Современная бизнес-среда

 

Хасси (Hussey, 1999 ): Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде.

Не существует ничего неподвижного.

Сложность - важнейшая проблема, с которой сталкивается бизнес ...

  • Постоянно усиливающаяся конкуренция. Мир стал более конкурентным, а конкуренция - более глобальной. Немногие компании могут сейчас позволить себе думать только о внутреннем рынке и, чтобы успешно соревноваться с глобальными конкурентами, они должны достигнуть такого же объема операций.
  • Новые технологии. Только очень смелый аналитик возьмется предсказать точное направление развития новой технологии. Ясно, что путь, по которому развивается мир, будет изменяться под влиянием непрерывного совершенствования компьютеров, слияния телевизионных и телекоммуникационных технологий с компьютерными и появления новых продуктов и рынков.
  • Меньшие по размеру, более гибкие организации. В силу требований конкуренции, с целью уменьшения издержек продолжится тенденция сокращения количества людей в организации с параллельным увеличением общего размера бизнеса. Гибкость остается единственным ключевым фактором выживания и развития.
  • Власть информации. Десять лет назад нередко можно было услышать, что менеджер сетует на сложность принятия решения по причине недостатка информации. Сейчас более вероятно другое - информации так много, что сложно принять решение из-за необходимости собирать и использовать только уместную информацию.
  • Власть покупателей. Ожидания потребителей продолжают расти, требуя все больше внимания к сервису и качеству.
  • Демографические тенденции. В Америке и значительной части Европы наблюдается "старение" населения. Но для Африки и большей части Азии это нехарактерно. Для Европы следствием "старения" является сокращение количества выпускников школ, что опять-таки приводит к потребности в меньших по размеру организациях, о чем уже упоминалось выше. Также исходя из того, что темпы роста населения в более бедных странах мира превышают темпы роста населения в более богатых, можно ожидать, что разрыв между богатыми и бедными в будущем станет более важным фактором.
  • Диверсификация персонала. Потребность в изучении возможности достижения как можно более диверсифицированного состава работников - тенденция, которой до настоящего времени не уделялось должного внимания. Традиционно среди менеджеров в США преобладали белые мужчины. Сейчас прогнозируют постепенное элиминирование этого превосходства, среди менеджеров станет больше представителей иных этнических групп, а также увеличится количество женщин-менеджеров. По мере движения в будущее для успешного управления будет требоваться гораздо большая гибкость и гораздо большая культура организации.
  • Сокращение жизненного цикла продукта. Скорость технологических изменений продолжает увеличиваться. Одним из следствий этого является уменьшение жизненного цикла продукта. Этот факт имеет множество последствий для менеджмента, хотя бы только тем, что вызывает необходимость сокращать сроки подготовки в процессе разработки новых продуктов.
  • Новые альянсы. Стратегические альянсы - громкие слова, появившиеся в речах президентов очень многих компаний в 90-х гг. Сытые по горло страхом остаться позади конкурентов в погоне за глобальными масштабами производства организации чаще ищут возможность вступить в альянс, чем пытаются купить компанию или основать новую в и без того тесной нише. Важным фактором стало не только заключение субдоговоров, потребность в гибкости привела к возникновению различных типов альянсов между покупателями и поставщиками. Менеджмент стратегических альянсов станет одной из главных проблем следующего десятилетия.

 

Жизненный цикл компании

 

Материал будет дополнен

 

Слияния и поглощения

 

Материал будет дополнен

 

Стратегические и операционные изменения

 

Стратегические изменения связаны с организационной трансформацией. Они затрагивают масштабные, долгосрочные проблемные вопросы в рамках всей организации. Стратегические изменения, по сути, - это движение в будущее состояние, сформированное, как правило, на основе стратегического видения и возможности. Изменения затрагивают такие области, как предназначение и миссия организации, корпоративная философия организации относительно способов ее роста, качество, инновация, а также ценности, касающиеся людей, обслуживания потребителей и используемых технологий. Общее определение дополняется путем уточнения конкурентной позиции и стратегических целей для достижения и поддержания конкурентного преимущества и развития товаров/ рынков. Эти цели поддерживаются корпоративной политикой в таких областях, как маркетинг, продажи, производство, разработка продукта и процесса, финансы и управление человеческими ресурсами.

 

Операционные изменения связаны с новыми системами, процедурами, структурами или технологиями, оказывающими непосредственный эффект на организацию рабочего процесса в рамках части компании. Однако чем масштабнее стратегические изменения, тем более сильное влияние на людей оказывают операционные изменения, поэтому они требуют не менее серьезного внимания.

 

Материал будет добавлен

 

Перемены и стабильность

 

Друкер (Druker, ) Традиционно любая организация создается для стабильной и длительной деятельности. Поэтому всем существующим учреждениям, - будь то коммерческое предприятие, университет, больница или церковь, - для того чтобы воспринимать перемены как должное, придется сделать над собой усилие. У них нет lругого выхода, кроме как научиться изменяться вместе с окружающим миром. Этим же фактом - ориентацией организации на стабильность и неизменность, - объясняется то сопротивление, которым встречают перемены практически все учреждения. Изменение традиционного учреждения есть, так сказать, оксюморон, т.е. сочетание противоположных по значению слов.

 

Лидеры перемен, наоборот, созданы для изменений. Но и им нужна стабильность. Сотрудники должны знать, что происходит. Они должны знать, с кем работают. Они должны понимать, на что могут рассчитывать, в чем заключаются правила и система ценностей организации. Они не могут работать, если окружающая их среда непредсказуема и непонятна. Стабильность необходима также за пределами организации. Ведь всем нам свойственно придавать большое значение длительным и проверенным временем отношениям. Чтобы иметь возможность быстро меняться, нужны тесные и длительные взаимоотношения с поставщиками и распространителями, тогда они смогут меняться вместе с вами.

 

Перемены и стабильность - это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.

 

Сложности и проблемы

 

Наиболее часто упоминаемой проблемой для проведения изменений в компании называется индивидуальное или групповое сопротивление этим изменениям.

 

Физиология человека и сопротивления изменениям

 

Маурер (Maurer, 2004) привел описание физиологических процессов в головном мозге при столкновении человека с чем-либо неожиданным или новым. Оказывается, основная нервная активность в такой ситуации перемещается в более древний раздел мозга, один из органов которого - мозжечковая миндалина - контролирует реакцию "нападай или убегай". Эта реакция была совершенно необходима и оправдана миллионы лет назад, когда любая неожиданность скорее всего была угрозой. Проблема в том, что сегодня эта реакция включается всякий раз, как только человек отступает от привычной рутины. Поэтому с этой точки зрения очень важно подготавливать изменения или проводить их такими порциями, которые не вызовут ощущения угрозы у их участников.;

 

Причины индивидуального сопротивления изменениям

 

Армстронг (Armstrong, 2000) приводит такой перечень источников сопротивления изменениям:

  • Неприятие нового - люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
  • Экономический страх - страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
  • Неудобство - изменения сделают жизнь более трудной
  • Неопределенность - изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
  • Cтрах потери символов статуса или удобств - небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
  • Угроза межличностным отношениям - то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
  • Угроза статусу или квалификации - изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
  • Страх несоответствия компетентности - озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

 

Аргументы сопротивления переменам

 

Список отговорок можно дополнять бесконечно, но все же приведем те, которые приходится слышать чаще всего:

  • Если вы хотите, то можете подумать об этом, но мне нравится, как мы работали до сих пор, и я намерен продолжать в том же духе.
  • Это ничем не обосновано.
  • Прекратите! Это никогда не будет работать.
  • Это противоречит нашим принципам.
  • Я знаю, что это не получится.
  • С организационной точки зрения это абсолютно невозможно.
  • Наша организация слишком мала для этого.
  • Эти менеджеры знают о том, как мы заняты?
  • Это дорого обойдется — у нас есть для этого средства?
  • Так ли это необходимо?
  • Мы уже много раз это пробовали, и ничего не получалось.
  • Сейчас мы слишком заняты, чтобы это затевать.
  • Мы всегда работали именно так, и у нас не было никаких проблем.
  • Мы уже — лидеры рынка.
  • У нас и так хорошо получается — почему нужно что-то менять?

 

Стадии персонального сопротивления изменениям

 

Обычно авторы приводят 5-8 стадий, через которые проходит человек, внезапно столкнувшийся с переменами, перед тем как их принять. Например:

  1. Пассивность. Люди информированы о новых планах, но реакция на них сдержанная и неопределенная.
  2. Отрицание. Люди настроены скептически, считают предложенный план перемен необоснованным. Это часто выражается в таких комментариях: «Что за нелепая идея? Кто ее выдумал? Это точно не будет у нас работать».
  3. Злость. Если планы продолжают реализовывать, люди злятся и уходят в тень.
  4. Переговоры. Люди пытаются прийти к компромиссу (при помощи переговоров), соглашаясь на минимальные перемены и частично принимая программу перемен.
  5. Кризис. План продолжает реализовываться по полной программе, работа над ним завершается, людям приходится соглашаться на перемены. Результат — пассивное поведение тех, кто не принял перемены, а иногда — депрессия.
  6. Принятие. Перемены уже стали элементами рабочего процесса. Теперь вы часто слышите: «Да, это работает! Надо было еще раньше начинать».

 

"Эти стадии нужно вовремя замечать, чтобы принимать адекватные меры. Во время стадий пассивности и кризиса менеджеры должны стремиться к пониманию и быть готовы выслушивать негативные мнения сотрудников. На стадиях отрицания, злости и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Нужно быстро замечать изменения в настроении сотрудников и как можно быстрее двигаться к стадии принятия. Вот почему тех, кто полностью принимает перемены, нужно привлекать к реализации программы как можно раньше."

 

Почему люди не желают меняться

 

Макколл (1998) исследовал причины сопротивления изменениям менеджеров. Непонимание — это, по мнению Макколла, одна из самых распространенных причин того, почему люди не меняются. Далее приведены наиболее распространенные ответы, полученные Макколлом от менеджеров на его вопрос о том, почему они не меняют то, что заведомо требует изменений. Ответы показывают, что обучению и внедрению перемен часто мешает плохая организация процесса коммуникаций и неточная или неверная информация. Макколл считает, что это часто происходит из-за того, что люди не хотят слушать и принимать мнения других или обратную связь от них:

  • Отсутствие обратной связи
  • Не понимают
  • Не слушают
  • Не верят
  • Не принимают
  • Людей пытаются заставить признать их ошибки и недостатки
  • Не соответствуют представлениям о себе
  • Намеренно не слышат
  • Все принимают слишком близко к сердцу
  • Склонны к чрезмерным реакциям
  • С трудом воспринимают критику
  • Не верят в искренние мотивы других
  • Источник не вызывает доверия
  • Другие не знают, какой я на самом деле
  • Боязнь, что неприятные факты окажутся правдой
  • Гордость
  • Выгодно все оставить по-старому
  • Нужно много времени и энергии
  • Затраты превышают возможные выгоды
  • Это навязано извне
  • Лично не участвуют в переменах
  • Неясно, что менять
  • Нужно отказаться от чего-то ценного
  • Нет примеров, образцов для подражания
  • Подходит нынешний способ работы
  • Нет поддержки
  • Нет стимула для перемен
  • Запуганы другими
  • Слишком заняты
  • Боязнь неудачи
  • Слишком ленивы
  • Боязнь оказаться в уязвимом положении
  • Уверенность в собственной правоте
  • Желание нравиться другим сотрудникам
  • Перемены подрывают уверенность в себе

 

Что люди хотят знать о переменах, перед тем, как принять в них участие

 

Коттер (Kotter, 1996) приводит такой перечень вопросов, ответы на которые помогают сотрудникам осознать перемены и выработать к ним конструктивное отношение:

  • Что это значит для меня?
  • Что это значит для моих друзей?
  • Что это значит для организации?
  • Какие есть альтернативы?
  • Есть ли что-то лучшее?
  • Если придется работать по-другому, смогу ли я?
  • Как мне обучиться новым навыкам, которые понадобятся?
  • Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно? Что я чувствую по этому поводу?
  • Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
  • Действительно ли я верю тому, что будет в будущем?
  • Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
  • Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

 

Как помочь своим сотрудникам справиться с переменами

 

Пфеффер и Саттон (Pfeffer, Sutton, 2002) предлагают менеджерам демонстрировать следующие качества, которые помогут их подчиненным избавиться от страха и недоверия перед изменениями:

 

  • Предсказуемость. Насколько возможно, информируйте сотрудников о том, что и когда с ними произойдет.
  • Понимание. Подробно объясняйте, почему предприняты те или иные действия, особенно те, которые вызывают тревогу.
  • Контроль. Насколько возможно, давайте людям возможность влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит. Дайте им возможность принимать решения о собственном будущем.
  • Сочувствие. Демонстрируйте участие и заботу, внимание к проблемам, эмоциональным и финансовым затруднениям, с которыми сталкиваются работники.

 

Методы мотивации и стимулирования перемен

 

Хуберт К. Рамперсад (Hubert K.Rampersad,2004):

  1. Постоянно проверяйте, готовы люди к переменам или нет.
  2. Покажите, почему необходимы перемены: организацию нужно убедить, что это действительно нужно. Популярный способ сделать это — сравнить организацию с ее успешными конкурентами.
  3. Важные предложения должны быть основаны на убедительных фактах, чтобы сотрудникам было понятно, что они приведут к очевидным улучшениям. Представленное решение должно быть четким.
  4. Ясно покажите, как будут реализованы перемены, используя для этой цели план внедрения, где поэтапно разъясняется процесс перемен. Во время реализации плана перемен регулярно информируйте сотрудников и предоставляйте им вызывающую доверие информацию.
  5. Введите новые программы обучения, которые помогут людям развить навыки межличностного общения, умение ориентироваться на запросы клиентов, умение работать в команде, лидерские навыки и другие.
  6. Вовлекайте работников в процесс планирования и внедрения перемен. Принятие сотрудниками перемен и их вовлеченность в реализацию перемен — существенные факторы успеха всей программы, без которых она обречена на неудачу. В конечном итоге результативность стратегии перемен зависит не только от ее качества, но и от ее принятия сотрудниками. Здесь имеется в виду хорошо известная формула: результативность = качество X принятие
  7. Начинайте осторожно — с тестового проекта, практикуйтесь и пробуйте. Начинайте с самой легкой части проекта, которая может дать быстрые результаты.
  8. Начинайте процесс постоянного совершенствования, обучения и развития с высшего уровня менеджмента, а потом, уровень за уровнем, спускайтесь вниз.
  9. Устраните то, что оказывает негативное воздействие на мораль и мотивацию работников. На практике оппоненты часто тормозят, бойкотируют и саботируют перемены, используют старые правила и разрабатывают тайные планы, предоставляют неверную информацию, избегают новых заданий и представляют себя «жертвами». Тех, кто препятствует переменам, нужно убедить изменить к ним свое отношение. Если же этого не получится, то их следует перевести на второстепенные должности, а возможно, вообще удалить из организации. Нужно предпринимать такие решительные меры, потому что наш опыт показывает, что «пятая колонна» в организации может сорвать весь проект перемен. Поэтому вы не должны колебаться — нужно принимать меры!

 

Условия успешного проведения изменений

 

Армстронг (Armstrong, 2000) предложил такое обобщение условий успешного проведения изменений в организации:

Достижение устойчивых изменений требует лидерства на основе видения со стороны руководства и высокой степени приверженности работников.

Необходимо понимать культуру организации и использовать те рычаги изменений, которые будут эффективны именно в данной культуре.

Менеджеры на всех уровнях должны обладать энергией и лидерскими качествами. Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям.

Степень приверженности изменениям повышается, если задействованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов.

Важной целью является формирование чувства «собственности» по отношению к изменениям.

Система вознаграждения должна стимулировать проведение изменений и фиксировать успехи и достижения.

Стратегия изменений должна быть гибкой и адаптивной, так как жизненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуации и новые требования, которые неизбежно будут возникать в процессе реализации изменений.

Наряду с успехами, изменения неизбежно сопряжены и с неудачами. Необходимо быть готовым к возможным неудачам и уметь учиться на ошибках.

Аргументированная информация о необходимости проведения изменений является мощным инструментом для запуска процесса. Однако надо помнить, что установить потребность в изменениях часто бывает легче, чем решиться на их проведение.

Внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать корпоративные ценности.

Легче изменить поведение путем изменения процессов, структур и систем, чем через изменение установок.

Необходимо прогнозировать проблемы процесса проведения изменений, которые могут возникнуть из-за:

  • зависимости от ресурсов (нехватка требуемых ресурсов - людских, временных, финансовых - может помешать проведению изменений);
  • способности и желания менеджеров среднего звена поддерживать изменения (без их сотрудничества изменения, скорее всего, потерпят неудачу);
  • способности и желания службы управления персоналом активно содействовать проведению изменений, преодолевая равнодушие или негативное отношение работников

 

В организациях, как правило, можно найти сотрудников, способных действовать в качестве проводников изменений. Они будут приветствовать новые вызовы и возможности. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «агентов» изменений.

 

Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чувствуют, что от изменений им будет явно или неявно хуже, а так же если они не видят свое место в будущем организации. Неумелое управление изменениями может усугубить подобную реакцию.

 

Изменения неизбежны и даже необходимы в эпоху глобальной конкуренции, технологических инноваций, нестабильности, быстротечности, хаоса. Организация должна проводить широкую разъяснительную работу в этом направлении и помогать сотрудникам осознать влияние изменений на их работу, квалификацию, интересы.

 

Два бюджета лидера перемен

 

Друкер (Druker, 2000) У лидера перемен должно быть два бюджета. Первый - это обычный бюджет: смета текущих расходов, который есть у каждой организации и в котором отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80-90% всех расходов организации.

 

Этот бюджет всегда должен составляться как ответ на вопрос: "Какие минимальные расходы мы можем себе позволить для поддержания деятельности на сегодняшнем уровне?" В тяжелые времена затраты, включенные в этот бюджет, корректируются в сторону уменьшения (хотя и в хорошие времена бюджет не следует сильно увеличивать; в любом случае увеличение бюджета не должно превосходить роста объема производства и прибыли).

 

Второй бюджет лидера перемен (помимо сметы текущих расходов) - это специальный бюджет расходов будущего (перспективного) развития. Этот бюджет остается стабильным и в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10-12% общих затрат организации, и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер.

 

Специальный бюджет предназначен для достижения отдаленных целей и редко дает положительный результат, если не поддерживается на определенном неизменном уровне на протяжении длительного времени.

 

Как управлять изменениями

 

Многие исследователи и практики менеджмента стремились упорядочить процесс изменений и сделать его управляемым и результативным. Подходы очень разнообразны - от соотнесения с философскими системами до простых пошаговых алгоритмов, от широкомасштабных программ до изощренных методик.

 

Философии управления изменениями

 

Непрерывные изменения

Kaizen – легкие небольшие постепенные непрерывные улучшения:

  • Задавайте маленькие вопросы
  • Думайте маленькие мысли
  • Совершайте маленькие действия
  • Решайте маленькие проблемы
  • Раздавайте маленькие награды
  • Определите маленькие моменты

 ier

 

Ценности Кайдзен

 

Сущность кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все — и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения. Кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик, снискавших в последнее время мировую известность: как движение за производительность, всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, кружки КК (контроля качества), система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и трудовые отношения, система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет, профсоюзы предприятий.

 zont

Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит наша старая пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.

 

На рисунке показано,как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента — это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием — действия, направленные на улучшение действующих стандартов.

 10

 

Задачи менеджмента в рамках поддержания состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

 

В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

 

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

 

Спросите любого менеджера из преуспевающей японской компании, какую задачу ставит перед собой высший менеджмент, и он ответит «кайдзен», то есть совершенствование, которое означает установление более высоких стандартов. Как только они установлены, задача менеджмента — следить за их соблюдением. Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким стандартам. Таким образом, поддержание и совершенствование превратились для большинства японских руководителей в неразрывные понятия.

 

Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рисунке показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

 11

При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций так, как это показано на следующем рисунке. Здесь остается мало места для концепции кайдзен. 

 12

Иногда в области индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.

 13

Худшие компании — это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

 

Поскольку кайдзен — непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются кайдзен:

 14

Стратегия кайдзен.

 

Отправная точка для совершенствования — выявление потребности. Для этого требуется признать наличие проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. Самоуспокоенность и самодовольство — заклятые враги кайдзен. Следовательно, эта концепция делает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее выявлению.

 

Если проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, кайдзен, кроме того, представляет собой процесс решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения. Следовательно, кайдзен требует также стандартизации.

 

Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества), кружки КК, TQC (или CWQC — контроль качества в масштабе всей компании), часто упоминаются в связи с кайдзен.

 

Слово качество можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о кайдзен, а не о качестве или производительности.

 

Английское слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие кайдзен, в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека. Однако при этом не следует забывать, что термины «качество» и «контроль качества» играют жизненно важную роль в развитии кайдзен в Японии.

 

Кружок контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК — это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой. Кружки контроля качества часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха.

 

Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет о японском менеджменте. Объем работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC в наших компаниях.

 

Термин «контроль качества» (КК) в Японии претерпел заметную эволюцию. Как и во многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не соответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза «Встраивать качество в процесс» была (и остается) актуальной для Японии, именно на этой стадии применяют контрольные карты и другие статистические инструменты.

 

КК рассматривается как жизненно важный инструмент менеджмента. Этот термин стал обозначает как сам контроль качества, так и методы общего совершенствования эффективности управления. Первоначально КК применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали. Поскольку в этих отраслях нужен инструментальный контроль, применение SQC (статистического контроля качества) было жизненно важным. По мере того как КК распространился на машиностроение и автомобильную промышленность, где очень важен контроль производственного процесса, потребность в SQC стала еще более острой.

 

Позднее КК стал применяться и в отраслях, производящих потребительские товары длительного пользования и бытовую технику. Здесь, чтобы удовлетворить потребителя, который становился все более взыскательным, качество закладывается уже на стадии проектирования. Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг.

 

Тем временем КК превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в руслекайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих. С годами КК превратился в SQC, а затем в TQC или CWQC, и каждый раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления. Поэтому такие слова, как КК и SQC, стали почти синонимами кайдзен.

 

С другой стороны, функция контроля качества в изначальном смысле слова остается в силе. Обеспечение качества по-прежнему неотъемлемая часть менеджмента, и большинство компаний имеют в своем составе отдел ОК (обеспечения качества). Некоторую путаницу вносит то, что мероприятия TQC или CWQC иногда проводятся отделом обеспечения качества, а иногда — отдельной службой TQC. Поэтому важно, чтобы понятия, связанные с КК, рассматривались в контексте.

 

На Западе понятие КК главным образом связано с технической проверкой готовой продукции, и когда о ней заходит речь, высший менеджмент, который обычно полагает, что контроль качества — не его дело, сразу теряет интерес к разговору.

 

Кайдзен и TQC

 

Методы и инструменты TQC постоянно совершенствуются, не оставаясь неизменным ни дня. Например, до сих пор непременной принадлежностью TQC были так называемые «Семь статистических инструментов», которые широко использовались кружками КК, инженерами и менеджерами. В последнее время в дополнение к этим семи инструментам появились «Семь новых», используемых для решения более сложных проблем, таких, как разработка новой продукции, совершенствование инфраструктуры, повышение качества и снижение затрат. Новинки в этой сфере появляются почти ежедневно.

 

Мероприятия TQC направлены на повышение эффективности управления на всех уровнях. Поэтому обычно они затрагивают следующие аспекты:

  1. Обеспечение качества.
  2. Снижение затрат.
  3. Достижение производственных квот.
  4. Соблюдение дисциплины поставок.
  5. Безопасность.
  6. Разработка новой продукции.
  7. Повышение производительности.
  8. Управление поставщиками.

 

В последнее время TQC стал, помимо этого, включать маркетинг, продажи и услуги. Более того, он занимается теперь такими важными вопросами управления, как развитие организации, межфункциональный менеджмент, развертывание политики и структурирование качества****. Иными словами, менеджмент использует TQC как инструмент для улучшения всех показателей.

 

Кайдзен и система предложений

 

Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается как важный критерий оценки эффективной деятельности их мастеров. А менеджер этих мастеров, в свою очередь, готов помочь им в том, чтобы рабочие подавали больше предложений.

 

В большинстве японских компаний, действующих в рамках программ кайдзен, система контроля качества и система подачи предложений согласованы между собой. Можно лучше понять роль кружков КК, если рассматривать их совокупность как метод подачи групповых предложений по совершенствованию.

 

Одна из отличительных особенностей японского менеджмента состоит в том, что он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко включая их в общую стратегию кайдзен. Для менеджмента ведущих японских компаний в порядке вещей провести целый день на презентации результатов деятельности кружков качества, присуждая премии в соответствии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим признательность за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Часто о числе поданных предложений извещает доска объявлений прямо на участке, что поощряет индивидуальные и групповые формы соревнования.

 

Другой важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается «дуракоустойчивое» приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.

 

Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в кайдзен на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов. В недавнем интервью председатель ToyotaMotorЭйдзиТоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас».

 

Кайдзен и конкуренция

 

Западные менеджеры, имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничество между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению их конкурентоспособности и на международных рынках. Японские фирмы сражаются за рост своей рыночной ниши, представляя новую, более безупречную продукцию и совершенствуя новейшие технологии.

 

Обычно движущими силами конкуренции служат цена, качество и обслуживание. В Японии, однако, можно с уверенностью сказать, что целью конкуренции часто служит сама конкуренция. Японские компании сейчас состязаются даже во внедрении более ускоренных и лучших программ кайдзен! Там же, где фирмы соперничают в эффективности кайдзен, совершенствование просто обязано быть непрерывным. Кайдзен гарантирует постоянное совершенствование ради совершенствования. Если движение кайдзен началось, процесс улучшений становится необратимым.

 

Менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзенрассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат.

 

Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие ориентированные на процесс критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам заботится о том, чтобы его сотрудник рано или поздно улучшил результаты работы. Иными словами, считается, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат — объем продаж!

 

В США, как правило, не имеет значения, насколько усердно работает сотрудник. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату. В обществе, ориентированном на результат, засчитывается только результат.

 

Высший менеджмент, ориентированный только на процесс, рискует оказаться без долгосрочной стратегии, упустить новые идеи и инновации, до отвращения инструктируя сотрудников, как им выполнять каждый свой шаг, и не видя за деревьями леса. Менеджер, ориентированный на результат, более гибок при постановке целей и может мыслить стратегически. Однако он склонен пренебрегать мобилизацией и перегруппировкой ресурсов при реализации избранной стратегии.

 

Ориентированные на результат критерии оценки показателей, по-видимому, — наследие «общества массового производства» и что критерии, ориентированные на процесс, набирают силу в постиндустриальном, высокотехнологичном, высокоинтеллектуальном обществе. Различие между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат в бизнесе, можно наглядно пояснить так:

 15

Если мы проанализируем роль менеджера, то обнаружим, что стремление к поддержке и поощрению направлено на совершенствование процесса, а управление при помощи «кнута и пряника» нацелено на результат. В соответствии с концепцией кайдзен руководитель должен, прежде всего, поддерживать и поощрять стремление людей совершенствовать процесс. В таком случае он нуждается в критериях, ориентированных на процесс (П-критерии). Менеджер, который занимается главным образом контролем, интересуется только показателями и пользуется критериями, ориентированными на результат (Р-критерии).

 

Первые предполагают учет долгосрочной перспективы, поскольку они оценивают усилия людей и часто требуют изменений в их поведении. Вторые носят более прямой и краткосрочный характер. Можно лучше понять различие между П-критериями и Р-критериями, рассматривая подход японского менеджмента к работе кружков контроля качества.

 

Обычно она направлена на улучшения на рабочем месте, и здесь весьма важна система поддержки. Кружки КК, которые создаются на Западе, часто недолговечны. По-видимому, причина кроется главным образом в недостатках системы, которая не отвечает потребностям членов такой группы. Если менеджмент заинтересован только в результатах, он оценивает работу кружков КК только с точки зрения Р-критериев, которые в этом случае часто представляют собой деньги, сэкономленные в результате их работы. В соответствии с этим интерес и поддержка менеджмента напрямую зависят от экономии, которую обеспечивают члены кружка КК.

 

С другой стороны, если менеджмент поддерживает их работу, направленную на совершенствование, он в первую очередь устанавливает П-критерии. В чем именно они выражаются?

 

Очевидно, что можно использовать ежемесячное число совещаний, их посещаемость, число решенных проблем (заметьте, это не то же самое, что сэкономленные деньги) и представленных отчетов. Каков подход членов кружка КК к решению сложных вопросов? Принимают ли они во внимание текущее положение дел в компании при постановке задач? Учитывают ли они, работая над решением проблемы, такие факторы, как безопасность, качество и затраты? Ведут ли их действия к совершенствованию существующих стандартов? Таковы некоторые П-критерии, которые следует использовать при оценке усилий и меры соучастия членов кружков качества.

 

Как правило, они собираются дважды в месяц, и если какая-то группа проводит совещания в среднем три раза за тот же период, это говорит о том, что ее члены прилагают немного больше усилий, чем остальные. Посещаемость — тоже показатель, который определяет степень активности лидера кружка КК или его куратора.

 

Р-критерии обычно несложно выразить количественно. Фактически в большинстве компаний в распоряжении менеджмента есть только такие критерии, поскольку они обычно связаны с показателями объема продаж, затрат и прибыли. Однако в большинстве случаев для П-критериев тоже можно найти цифровое выражение. В случае кружков КК, например, японский менеджмент разработал тщательно продуманные показатели для количественного выражения уровня их активности. Наряду с другими они суммируются и служат основой для одобрений и вознаграждений.

 

В большинстве японских компаний существует система предложений, при оценке которых выплачиваются поощрительные премии. Если нововведение позволяет добиться экономии, рабочий получает вознаграждение пропорционально сбереженным средствам. Поощряются материально как сотрудники, внесшие предложения персонально, так и в составе группы, например кружка КК.

 

Одна из отличительных особенностей японских руководителей состоит в том, что они прилагают сознательные усилия по созданию системы, которая, отдавая должное Р-критериям, поддерживает и поощряет П-критерии. Для рабочих часто устанавливается отдельная система вознаграждений с учетом П-критериев. В то время как вознаграждения, распределяемые в соответствии с Р-критериями, представляют собой денежные премии, размер которых непосредственно связан с полученной экономией или повышением прибыли, поощрения с учетом П-критериев чаще имеют не материальный, а моральный характер, в виде выражения признательности за приложенные усилия. В ToyotaMotor самая почетная награда для членов кружков контроля качества — Президентская премия, которая представляет собой не денежное вознаграждение, а чернильную ручку, которую преподносит лично глава компании. Каждому награжденному предлагают назвать имя, которое он хотел бы видеть на своем подарке. Эта награда считается очень престижной, поскольку высший менеджмент тщательно продумал программу, позволяющую рабочим почувствовать, что их активное участие в проектах КК чрезвычайно важно для успеха компании. Кроме того, руководители высшего звена посещают эти собрания, демонстрируя свои внимание и поддержку. Такое участие наглядно свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих.

 

Образ мышления, ориентированный на процесс, позволяет ликвидировать разрыв между процессом и результатом, между целями и средствами и между задачами и показателями и помогает людям непредвзято воссоздавать целостную картину.

 

Таким образом, на любом уровне существуют и могут быть определены как П-критерии, так и Р-критерии: для высшего менеджмента — по отношению к руководителям подразделений, для менеджеров среднего звена — по отношению к мастерам и для мастеров — по отношению к рабочим.

 

Руководитель в любом случае должен быть заинтересован в результатах. Однако когда мы наблюдаем за поведением умелых менеджеров в преуспевающей компании, то часто обнаруживаем, что процесс интересует их не меньше, чем результат. Они задают вопросы, касающиеся процесса; они принимают решения, учитывая как Р-критерии, так и П-критерии, и порой не отдают себе отчета в различии между ними.

 

Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют:

  • дисциплина;
  •     
  • управление временем; 
  •   
  • развитие навыков; 
  •   
  • соучастие и вовлеченность; 
  •   
  • мораль; 
  •   
  • коммуникация. 

 

Короче говоря, он ориентирован на людей. Более того, такой руководитель заинтересован в системе распределения вознаграждений, учитывающей П-критерии. Если менеджмент извлекает пользу из мышления, ориентированного на процесс, и подкрепляет его стратегией кайдзен, он обязательно обнаружит, что в долгосрочной перспективе это ведет к значительному росту конкурентоспособности компании. 

 

(По материалам книги Масааки Имаи "Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний") 

 

Инновационные радикальные изменения:

  • Осознание изменений
  •  
  •   Определение причин необходимости изменений
  •   
  • Определение целей изменений
  •   
  • Планирование изменений
  •   
  • Оценка сложности изменений
  •   
  • Поиск и привлечение помощников
  •   
  • Определение временных границ
  •   
  • Составление плана действий
  •   
  • Проверка работоспособности плана действий
  •   
  • Оценка ресурсов, составление бюджета изменений
  •   
  • Управление проведением изменений
  •   
  • Оценка результатов
  •  
  •   Корректировка результатов
  •  
  •   Осознание опыта

 

Комбинирование философий управления изменениями

 

Разумная комбинация философий управления изменениями в бизнесе: kaizen и kaikaku

 16

KAIZEN и Инновационные изменения - - противопоставление

 17

KAIZEN и Инновационные изменения - - комбинирование

 

Как видно из приведенных схем, философии непрерывных и инновационных изменений допускают интересное и продуктивное комбинирование.

 

Изменение парадигмы развития бизнеса

 

 18

 

Управление инновационными изменениями: Проектный менеджмент

 

Наиболее часто процесс управления инновационными изменениями в бизнесе связывают с проектным менеджментом - еще одним большим и достаточно самостоятельным разделом менеджмента. Сегодня получили широкое распространение методики (или технологии) разработанные крупными организациями (их логотипы представлены на ссылках ниже по тексту), накопившими огромный опыт проектного управления. Авторы стремятся очень четко очертить границы применимости этих методик к управлению изменениями, что прежде всего проявляется в определении понятий проект и проектная деятельность:

 

Проект – временное предприятие для создания уникальных продуктов или услуг

Управление проектами – отдельная область менеджмента, предназначенная специально для управления временной деятельностью с уникальными результатами (ANSI PMI PMBOK GUIDE 2000)

 

Четыре представленные организации разработали наиболее распространенные на сегодня методики управления проектами. Кроме этого, ими собран и проанализирован огромный объем информации о проектах, выполненных в самых разных отраслях и сферах бизнеса или общественной деятельности.

 20

 

Насколько детально разработаны методики управления проектами, показывает, например, перечень наиболее крупных разделов - "Областей знаний" - методики PMI

 

 

Области знаний по управлению проектами ANSI PMI PMBOK GUIDE 2000

Управление интеграцией проекта

Управление содержанием проекта

Управление сроками проекта

Управление стоимостью проекта

Управление качеством проекта

Управление человеческими ресурсами проекта

Управление коммуникациями проекта

Управление рисками проекта

Управление поставками проекта

 

Алгоритмы управления изменениями

 

Существует довольно большое число пошаговых алгоритмов по управлению изменениями. Их авторы в основном опираются на выводы классических работ, дополненные их собственным опытом или видением. Одна из целей разработки таких алгоритмов - сделать описание процесса изменений максимально наглядным и образным.

 

Дорожная карта изменений

 25

"Дорожная карта изменений";

 

  Программы изменений

 

Программы изменений - многоплановые масштабные целенаправленные улучшения в бизнесе. Обычно реализация программы занимает от года до трех-пяти лет. В результате выполнения такой программы организация не только улучшает свои текущие показатели (повышается качество продукции и уровень обслуживания клиентов, снижается себестоимость и т.д.), но и приобретает способность самосовершенствоваться и непрерывно улучшаться. Далее перечислены наиболее известные программы изменений, которые приобрели большое число сторонников по всему миру.

BPR - Business Process Reengineering - Реинжинирингбизнес-процессов

 

Другиеназванияпрограммы - Business Process Redesign, Business Transformation, Business Process Change Management. Эта программа изменений базируется на критическом анализе существующих и дизайне новых бизнес-процессов в организации. Многие современные организационные решения и технологии автоматизации менеджмента опираются на подходы реинжиниринга бизнес-процессов: ERP, SCM, KMS, GCS, HRMS, CRM.

 

Реинжиниринг бизнес-процессов родился как техника, которая должна была помочь компаниям фундаментально переосмыслить свою работу с целью сделать значительный и быстрый рывок в повышении удовлетворения требований клиентов, снижении операционных затрат, и достижения уровня мировых лидеров. Переосмысление начиналось с миссии и стратегии и далее через товары и сервисы двигалось к клиентам и рынкам. После получения ответов на вопросы "кто мы есть?" и "что мы должны делать?" переходили к вопросу "как нам это сделать наилучшим образом?". Процессы в компании оценивались с точки зрения их вклада в создание ценности для потребителя. Работы, которые не добавляли ценности (non-valueaddingwork), подлежали исключению.

 26

Эта идеология впервые была изложена Майклом Хаммером (MichaelHammer), бывшим профессором компьютерных наук MIT, в статье в HarvardBusinessReview в 1990г. В том же году в SloanManagementReview появилась статья сотрудников исследовательского центра Ernst&Young Давенпорта и Шорта (Thomas H.Davenportand J. Short) с теми же самыми идеями. Позже идеи реинжиниринга поддержали такие мыслители, как Питер Друкер (PeterDrucker) иТом Питерс (TomPeters), популярность BPR стала расти с колоссальной скоростью. В 1993 году 65% компаний из Fortune 500 объявили, что уже начали или планируют реинжиниринг бизнес-процессов. В период с 1995 по 1996 годы, после анализа успехов и неудач применения BPR, эти программы получили более трезвую оценку.

 

Технологически программа BPR состоит из четырех последовательных шагов ("цикл BPR") - идентификация процессов, определение и анализ ситуации "как есть" ("asis"), разработка процессов "как надо" ("tobe"), внедрение процессов "как надо" и их тестирование. Реализация BPR предполагает активное использование средств автоматизации на основе комплексных или специализированных информационных систем. По сути, подавляющее большинство присутствующих на рынке программных продуктов автоматизации бизнеса построены по принципу организации наилучшим образом (с их точки зрения) и автоматизации стандартного набора основных процессов на основе "лучшей практики" или "обобщения лучшего опыта", и методы внедрения этих программных продуктов основаны на шагах цикла BPR. Таким образом, идеи BPR получили мощную коммерческую поддержку.

 

Реинжиниринг активно использует различные графические инструменты. Например, система стандартов IDEF определяет методы описания и проектирования бизнес-процессов и связанных с ними средств обработки и хранения информации в виде наглядных диаграмм, удобных для обсуждения, модификации и сопровождения.(С использованием материалов Википедия)

 

Примеры структуры проектов по внедрению различных управленческих инструментов с использованием технологии BPR можно посмотреть на сайте компании "Стратегический партнер"

 

ISO 9000

 

ISO 9000 — серия стандартов Международной Организации по Стандартизации (ISO, InternationalOrganizationforStandardization), которые применяются при создании и совершенствовании систем менеджмента качества организаций. Считается, что стандарты серии ISO 9000, принятые более чем 90 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности. Стандарты, входящие в серию:

 

ISO 9001. Содержит набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования».

 

ISO 9000. Словарь терминов о системе менеджмента, свод принципов менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9000:2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». ISO 9004. Cодержит руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 9004:2009. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».

 

ISO 19011. Стандарт, описывающий методы проведения аудита в системах менеджмента, в том числе, менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 19011:2002 — Рекомендации по аудиту систем контроля качества и/или охраны окружающей среды».

 

Сертификация производится по единственному стандарту из этой серии, содержащему требования: ISO 9001. Сама организация ISO не проводит сертификацию по ISO 9001. Сертификацией отдельных организаций занимаются специально сформированные аудиторские организации. Они, в свою очередь, аккредитуются национальными аккредитационными обществами или независимыми системами аккредитации.

 

"Важно понимать, что соответствие стандарту ISO 9001 не гарантирует высокое качество продукции. Соответствие требованиям и рекомендациям этих стандартов говорит о способности предприятия поддерживать стабильность качества и улучшать результативность своей работы. Также соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика. С точки зрения многих западных и японских компаний, соответствие требованиям ISO 9001 — это тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта." (Цитируется по Википедия) ;

 

TQM

 

TotalQualityManagement — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.(Цитируется по Википедия )

 

TQM связана с именем легендарного американского ученого, специалиста в области качества ЭдвардаДеминга

 27

В основу системы положены его Четырнадцать универсальных принципов:;

  1. Установите соответствие целей с планом повышения качества. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.
  2. Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.
  3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций — улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.
  4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.
  5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.
  6. Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.
  7. Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.
  8. Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.
  9. Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.
  10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.
  11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели.
  12. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.
  13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.
  14. Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

 

Эти четырнадцать принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от пяти смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию. Существует пять смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти пять смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти пять смертельных болезней:

  1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
  2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
  3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
  4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
  5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды. (Цитируется по Википедия)

 

Деминг является автором одного из важнейших инструментов контроля качества, так называемым «циклом Деминга», который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй — Делай — Проверяй — Воздействуй). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.

 28

Six sigma

 

Шесть сигма (six sigma) — методика настройки бизнес-процессов, применяемая с целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельности. Название происходит от статистической категории «среднеквадратическое отклонение», обозначаемой греческой буквой σ. Методика «шести сигм» разработана в корпорации Motorola, США в 1981. Плановый показатель качества при использовании этой методики — не более 3,4 отклонения (дефекта) на миллион операций. Основные принципы методикибыли сформулированы Биллом Смитом — работником компании «Моторола» в 1986 году. Большое влияние на разработку концепции «Шесть сигма» оказали такие методологии, как «Управление качеством», «Всеобщее управление качеством» и «Теория бездефектности продукции», основанные на работах создателей науки о качестве, таких как Шухарт, Деминг, Журан, Исикава, Тагути и др.

 

Методика «Шесть сигма» является стратегией управления деятельностью предприятия и нашла широкое применение во многих отраслях промышленности. С помощью «Шесть сигма» проводится определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Применение данной методики основано на использовании целого ряда методов управления качеством, включая статистические методы, и подразумевает создание на предприятии определенной группы специалистов в этой области (так называемые «черные пояса» и др.). Перед проведением проектов, связанных с использованием методики «Шесть сигма», в определенной последовательности проводят комплекс специальных подготовительных мероприятий, а также определяют цель её применения (сокращение расходов или повышение прибыли), результат которой должен иметь количественную оценку.

 

Методика «Шесть сигма», как и ее предшественники, основывается на следующих принципах:

Для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов.

 Показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми, а также отражать изменения в протекании процессов.

 Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

 

Методика «Шесть сигма» имеет несколько отличительных черт от предыдущих методик управления качеством:

 Результаты каждого проекта «Шесть сигма» должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении. Высшее руководство в большей степени рассматривается как сильный и харизматичный лидер, на которого можно положиться.

 Создание специальной системы присвоения званий специалистам методики «Шесть сигма» по аналогии с восточными единоборствами – «Чемпион», «Черный пояс» и т. д., что ведет к лучшему усвоению концепции «Шесть сигма» среди работников.

Принятие решений только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений.

 

«Шесть сигма» является зарегистрированным знаком обслуживания и торговой маркой компании Motorola. В 2006 году благодаря использованию методики «Шесть сигма» компания Motorola получила прибыль свыше 17 млрд долл. Среди других компаний, которые первыми начали применять методику «Шесть сигма» и добились в этом успеха, можно назвать «Ханивел Интернэшнл» (ранее известная под названием «Эллайд сигнал») и «Дженерал Электрик», внедрением методики на которой руководил Джек Уэлч. В конце 1990-х гг. более 60 % организаций, входящих в список Fortune 500 начали применять «Шесть сигма» с намерением добиться снижения расходов и повышения качества. В последнее время широкое использование получило совместное применение методики «Шесть сигма» и концепции бережливого производства, которая получила название «Лин-шесть сигма». (Цитируется по Википедия)

TPS - LEAN- Бережливое производство 

 

Распространены несколько "расширенных" названий: Программа управления преобразованием бизнеса, Бережливое производство (LEAN), Toyota Production System (TPS). Как видно, система прочно ассоциируется с компанией Toyota. В начале 50-х годов (в период жесточайшего кризиса и в экономике Японии, и в самой компании) Таити Оно (Taiichi Ohno) была задумана уникальная система управления производством («канбан»), позволяющая устранение всех видов потерь — материалов, времени, производственных мощностей. В 1962 году система получила своё воплощение на предприятиях группы Toyota и доказала свою эффективность, способствуя успеху компании.

 29

 

Дж. Вумек и Д.Джонс так сформулировали суть бережливого производства - пять основных принципов:

 

Первый – определить ценность конкретного продукта.

Второй – определить поток создания ценности для этого продукта.

Третий – обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

Четвертый – позволить потребителю вытягивать продукт. Вытягивающее производство (продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем)

Пятый – стремиться к совершенству. Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование производства. Гембакайдзен - непрерывное совершенствование по месту создания дополнительной стоимости.

 

Существуют и другие принципы:

 

Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения)

Минимизация потерь (яп. муда) путем устранения всех видов деятельности, которые не приносят добавочной стоимости заказчику, максимальное использование всех ресурсов (капитал, люди, земля)

Гибкость

Установление долговременных отношений с заказчиком путем деления рисков, затрат и информации

Самоорганизация, эволюция, адаптация

 

Важное преимущество системы LEAN в том, что система на 80 % состоит из организационных мер и, только 20 % составляют инвестиции в технологию.

Алгоритм внедрения LEAN по Дж. Вумеку

 

Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность)

Получить необходимые знания по системе LEAN (знания должны быть получены из надежного источника)

Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения LEAN служит кризис в организации)

Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно)

Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения LEAN)

Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации)

Стремиться немедленно получить результат

Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

 

20 keys

 

Полное название - Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП). Автор этой технологии - ИваоКобаяши (IwaoKobayashi), она была сформулирована в начале 80-х годов и связана с работами автора в компании Mitsubishi. Главная идея - все улучшения в бизнесе должны быть системеыми и многоплановыми - "Отдельные инициативы неэффективны!".

 30

Диаграмма 20 ключей

 

Главная цель системы – выявление и избавление от всех видов деятельности, не добавляющих ценность потребителю.

 

Осуществляется это при помощи 20 взаимосвязанных между собой, практичных методов. Согласно этой системе вся деятельность компании разделяется на двадцать областей, которые имеют важнейшее значение для конкурентоспособности и рентабельности.

 

Затем каждая область оценивается по 5-бальной системе и, таким образом, выявляются слабые места.

 

После этого компания реализует определенные мероприятия по усовершенствованию и развитию выявленных слабых направлений.

 

Основная особенность системы в том, что помимо предоставления совокупности практичных методов по усовершенствованию, она обеспечивает их интеграцию в одно целое - усовершенствование в одной из сфер автоматически приводит к усовершенствованию к другой сфере.;

 

5S

 

5S — система рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании Toyota.

5S — это пять японских слов:

  • Сэири - «сортировка» — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
  • Сэитон - «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
  • Сэисо - «содержание в чистоте» (уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
  • Сэикэцу-«стандартизация» (поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
  • Сицукэ - «совершенствование» (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

 

Цели 5S

  1. Снижение числа несчастных случаев
  2. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов
  3. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать
  4. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).

 

Шаги 5S

 

Сортировка

Все материалы делят на:

  • нужные - материалы, которые используются в работе в данный момент;
  • неиспользуемые - материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы;
  • ненужные/непригодные - брак, который необходимо вернуть поставщикам, либо уничтожить.

 

Соблюдение порядка

Расположение предметов отвечает требованиям:

  • безопасности;
  • качества;
  • эффективности работы.

 

 

  1. на видном месте;
  2. легко взять;
  3. легко использовать;
  4. легко вернуть на место.

 

Содержание в чистоте

Рабочая зона должна поддерживаться в идеальной чистоте.

Порядок действий:

  1. Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п.
  2. Определить специальную группу, за которыми будет закреплена зона для уборки.
  3. Определить время проведения уборки:
  • утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня
  • обеденная: 5-10 мин. после обеда
  • по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев

 

Стандартизация

 

Этот шаг подразумевает поддержание состояния после выполнения первых трёх шагов.

Необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.

 

Совершенствование/Формирование привычки

Выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.

 

Важные моменты:

  • Вовлечение всех работников. Работа в команде.
  • Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание.
  • Использование фотографий ДО/ПОСЛЕ для сравнения того, что было, и какой конечный результат.
  • Организация аудитов, чтобы оценить эффективность внедрения программы 5S.

 

Философия 5S

 

Некоторых вводит в заблуждение формулировка данной концепции. 5S - это не просто "стандартизация уборки". 5S - это философия малозатратного, успешного, бережливого производства.

 

Данная философия/концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти пять простых правил. Основной плюс — эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.

 

Методики управления изменениями

 

Методология Адизеса – это запатентованный, структурированный, системный подход к внедрению организационных изменений. Разработана доктором Адизесом в 1975 году, и применяется сертифицированными специалистами.

 31

 

В основе методологии лежит подход к управлению организациями как живыми системами, проходящими в своем развитии определенные жизненные циклы и демонстрирующими свойственные каждому этапу этого цикла предсказуемые модели поведения. На каждом новом этапе развития организация сталкивается с уникальными, свойственными только этому этапу, проблемами. Способность организации на каждом этапе внедрить необходимые изменения, позволяющие справиться с этими проблемами, определяет ее успех или неудачу.

 

По мнению авторов методологии, управление организацией с учетом требований этапов ее жизненного цикла является задачей нелегкой и неочевидной. То, что обеспечивало успех на одном этапе, может привести к полному провалу на следующем. Для достижения успеха часто требуются фундаментальные перемены в способах и стиле управления, и эти перемены должны быть поняты, приняты и поддержаны всей командой менеджеров, потому что они их и будут внедрять.

 

Практическое применение Методологии - это внедрение одного или более из ее 11 этапов.

 

Этап 1 – Синергетическая организационная диагностика (Syndag™). Этот этап представляет собой самодиагностику и аудит осуществляемые командой ключевых менеджеров компании. Syndag позволяет выявить ключевые аспекты работы компании, улучшение которых позволит существенно повысить организационную эффективность и сделать из нее чемпиона на своем рынке.

 

Этап 2 – решение проблем в составе команд (Synerteam™). Интенсивный тренинг, направленный на обучение работе в составе команд, а также формирование и управление командами, призванными решать приоритетные вопросы, выявленные на Этапе 1.

 

Этап 3 – создание структуры управления изменениями. Формирование внутри организации специальной структуры, которая будет отвечать за осуществление необходимых преобразований, и управление ее работой. Эта структура существует параллельно с обычной иерархической структурой, и представляет собой новый механизм непрерывного обнаружения и последующего разрешения системных проблем и/или возможностей, возникающих на стыке подразделений.

 

Этап 4 – видение / миссия / ценности. На этом этапе усилия организации фокусируются на необходимых стратегических изменениях после анализа внешней и внутренней среды организации и выбора ключевых стратегических целей. Эта информация затем используется для определения общего направления и общих целей, которые в равной степени разделяются и поддерживаются всеми членами управленческой команды. Этап 5 – структурная реорганизация. На этом этапе в организационную структуру внедряются изменения, призванные поддержать новые стратегические цели и направления, соответствующие уровню технологии и требованиям окружения. Цель этих изменений – поддержать предпринимательскую гибкость, энергию и рост, обеспечивая в то же самое время ясную систему отчетности и ответственности.

 

Этап 6 – система отчетности. Происходит пересмотр организации информационных потоков компании для того, чтобы привести их в соответствие новой структуре. Цель – обеспечить получение всей необходимой информации для принятия решений, а также четко установить границы индивидуальной ответственности.

 

Этап 7 – передача технологий Адизеса. На этом этапе технологии Адизеса передаются клиенту. Происходит обучение, лицензирование и сертификация необходимого количества специально отобранных сотрудников клиента для того, чтобы разумным образом снизить затраты на внедрение методологии на нижних уровнях организации.

 

Этап 8 – вывод организации на «пик формы». С использованием возможностей командной работы мы разрабатываем планы по выводу организации на «пик формы». Как правило, в результате прохождения этого этапа наблюдается существенное повышение прибыльности, как следствие, обучения сотрудников работе на более высоком уровне эффективности.

 

Этап 9 – стратегическая фокусировка ресурсов. Здесь мы работаем над оценкой долгосрочных перспектив каждой организационной единицы. Опора на достигнутые успехи облегчает замену неперспективных видов деятельности и стратегическую фокусировку ресурсов на новых перспективных направлениях развития.

 

Этап 10 – системная сибернетическая структура. С целью обеспечения эффективной работы созданного в организации механизма управления изменениями, мы формализуем систему управления изменениями, созданную на этапе 3 и встраиваем ее в новую структуру, созданную на этапе 5, и обеспечиваем в организации свободное течение энергии как по горизонтали, так и по вертикали.

 

Этап 11 – синергетическая система вознаграждений. Новая стратегия, новая структура ответственности и принципы командной работы требуют пересмотра системы вознаграждения и приведения ее в соответствие с новыми целями и задачами. 

 

По материалам  БИЗНЕС-ШКОЛА ИПМ

 

Карта методов изменений

 

Минцберг (Mintzberg, 1998) предложил карту методов изменений в зависимости от степени охвата организации и предварительной запланированности

 32

 

Проекты по управлению изменениями OCSA MCP

 

OCSA MCP (Проект по управлению изменениями OCSA) - метод проведения масштабных изменений в бизнесе. Его основная ценность - устойчивый результат после завершения проекта. Важная черта OCSA MCP - проект проходит близко к согласованным заранее срокам и бюджету. Базовый срок проведения проекта OCSA MCP - 3 месяца.

 

Метод OCSA MCP основан на современных достижениях организационной психологии и значительно повышает результативность управления проектами организационных изменений в бизнесе.

 

стратегии больших и зрелых компаний

 

Типы трансформационных стратегий

 

Дикхут, Денхан, Блеквелл (Dickhout, Denhan, Вlасkwеll, 1995) консультанты из компании McKinsey, опубликована статью, в которой, на основании исследований опыта 25 компаний обрисовали 6 основных трансформационных стратегий:

 

Эволюционно-институциональное строительство. Постепенное реформирование «ценностей» компании, структур высшего уровня и оценок работы исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами».

 

Встряски и рефокусирование. Для того чтобы «встряхнуть» оказавшуюся в застое мощную структуру», руководители «резко оставляют... прежние занятия, определяют новые сферы бизнеса и перестраивают процесс управления».

 

Гонка за лидером. Способна принести незамедлительные результаты. Руководители «инициируют основные изменения наверху» например, продают бизнес, который не приносит дохода, «устраняя тем самым наиболее узкие места в организации». Многоплановый фокус. В этом случае «перемены инициируются и осуществляются специальной командой, перед которой стоят более широкие задачи» - снижение издержек, стимулирование сбыта и т, д.

 

Систематическая перестройка. И вновь специальная команда управляет процессом, для того чтобы повысить уровень исполнения, но «перестройка ключевых процессов и другие организационные перемены обычно планируются параллельно».

 

Мобилизация на уровне отдела. «Руководитель уполномочивает целевые группы подключиться к осуществлению идей менеджеров среднего звена и сотрудников передовой линии»

 

По сути, сотрудники компании McKeansey одними из gервых заявили о том, что методы преобразований должны выбираться а зависимости от целей организации, ее потребностей и возможностей. В соответствии с рсзультатамипровeдeнных ими исследований "каждая трансформация была уникальным ответом на конкретный набор проблем и возможностей... Возrлавляли их лидеры, способные "взломать" скрытые внутри организаций "коды"... [после чего] высвобождавшаяся знергия направлялась на осуществление усовершенствований..."

 

Изменения "Сверху вниз":

 

Джек Уэлч и GE

 

Тичи и Шерман (TichyandSherman, 1993)описывают ,возможно, наиболее популярный метод, с помощью которого руководителю GeneralElectric Джеку Уэлчу удалось добиться радикальной трансформации деятельности корпорации.Онипртедставляют его как «драму из трех актов»- Пробуждения, Воображаемых картин, Воссоздания.

 33

 

5 этапов трансформации Дэвида Ульриха

 

Дэвид Ульрих (BeattyandUlrich, 1991), чья практическая деятельность преследовала теже цели, которые стояли перед Дж. Уэлчем, в написанноЙ в соавторстве с Ричардом Битти статье охарактеризовал процесс трансформации так. В eгo представлении в руководимой им компании осуществлялся процесс, включавший в себя пять этапов (порядок которых может быть различным) и предъявлявший особые требования как к «аппаратным устройствам организации (стратегия, структуры, системы), так и к ее «программному обеспечению» (поведение работников и их умонаcтроения).

 

Д. Ульрих начинает описание с процесса реструктуризации, в ходе которой уменьшаются размеры организации, удаляются слои «управленческого жирка».

 

За ним следует анализ бюрократических завалов, «для тoгo чтобы избавиться от ненужных отчетов, получения ненужных одобрений, ненужных встреч, ненужных проверок и т. п.

 

Затем идет стадия наделения властью сотрудников, чтобы «запустить» процесс усовершенствований еще до тогo, как «прорастут остальные четыре этапа. К этому моменту в организационной культуре произойдут фундаментальные изменения.

 34

 

"Крещендо омолаживания"

Баден-Фуллер и Стопфорд (Baden-FullerandStopford, 1992) разработали модель «Крещендо омолаживания», которая во многом напоминает модель Д. Ульриха:

  1. Гальванизация. Создание « наверху» преданной обновлению команды.
  2. Упрощение. Избавление от ненужных сложностей.
  3. Создание нового. Развитие новых способностей.
  4. Система рычагов. Поддержка движущих сил перемен и развитие преимуществ.

 

Схема трансформации Доза и Тенхайзера

 

Доз и Тенхайзер (DozandThanheiser, 1996) отмечают в своем обзоре сорок компаний, каждая из которых включила в портфели трансформационных усилий реструктуризацию, привлечение внешних источников ресурсов, сокращение размеров, контрольные сравнения, меры, направленные на совершенствование процессов, и управление качеством. Они выявили, что определенные «периоды интенсивной деятельности... обычно провоцировались различными поворотными моментами ( «суровыми испытаниями» ) и такими событиями, как внезапные препятствия, семинары и другие встречи служащих и менеджеров», наподобие тех, что приняты в GeneralElectric. Прибегая к «более эффективным и более длинным выражениям», авторы описывают следующую схему процесса трансформации:

  • « От внутреннего фокуса к внешнему». Прежде всего повышение эффективности, а затем создание новых возможностей.
  • «От спускаемых сверху приказов к делегированию полномочий». «Процесс разрушения обычно по инерции управляется сверху», даже несмотря на то что «трансформация иногда проводится подразделением... еще до того, как перемены распространяются на всю компанию»; последовательная активность зачастую «инициируется именно подразделениями».
  • «От эмоций и интеллектуальных усилий к организации». «Почти во всех случаях... цикл начальной трансформации инициируется новым стратегическим пониманием, в основе которого некие эмоциональные процессы (сопряженные с временами «суровых испытаний» ), что находит отражение в более интенсивных, изощренных и многоплановых изменениях в организационном контексте»

 

По сути, именно первоначальные эмоциональные проявления исполнительных руководителей, отвергающих одни виды бизнеса и сразу «сердцем» принимающих другие, и есть ключевой момент при переходе к следующему этапу. Благодаря «переменам в эмоциональном контексте и становятся возможны последующие, более сложные изменения в стратегическом контексте», равно как и в организационном, потому что при таком положении дел исполнительные руководители могут «позволить децентрализованные развивающиеся инициативы». Таким образом, процесс трансформации в целом харaктеризуется чередованием всплесков концентрации энергии и периодов ее рассеивания до уровня незначительных, едва заметных пульсаций. Процесс трансформации можно назвать успешным в том случае, когда на смену корпоративному перевороту приходит продолжительное обучение и обновление организации

 

Изменения "Снизу вверх":

 

Бир и соавторы в своей знаменитой статье в «HarvardBusinessReview» статье "Почему программируемые изменения никак не влияют на реальные перемены?" по сути описали процесс инициации и проведения изменений "снизу - вверх" с инициацией перемен путем широкого вовлечения работников компании в обсуждение проблем, поиск решений и проведение изменений.

 

По результатам их исследований такие преобразования «обычно начинаются на периферии корппорации, отдаленных от головной орrанизации заводах и подразделениях" и «возглавляются руководителями подразделений, а не исполнительными директорами компаний или членами команды высшеrо менеджмента". Мудрые исполнительные руководители создают «рынок изменений", но позволяют другим решать, кaк именно инициировать перемены, а позже используют наиболее удачные варианты обновления в качестве модели для остальных подразделений компании.

 

Успехи и провалы

 

Проблемы в реализации масштабных изменений – пример с TQM

 

Rath and Srihg

Исследование внедрения TQM в компаниях из Fortune 500: 20% сообщили о реальных достижениях в этой области, более 40% сообщили, что потерпели полное фиаско.

 

McKinsey:

Изучили 30 программ TQM. Оказалось, две трети из них были прекращены, не привели к успеху или были остановлены.

 

Ernst and Young:

Исследовали 584 компании 4-х индустрий (автомобилестороение, банки, компьютеры и здравоохранение) 4-х стран. Большинство из этих компаний не смогли реализовать на практике TQM, и констатировали эти попытки как неудачные.

 

Проблемы в реализации масштабных изменений – пример с BPR

 

CSC index:

Опросили 497 компаний в США и 1245 компаний в Европе. 69% фирм в США и 75% в Европе включались хотя бы в одну из программ реинжениринга. 85% этих фирм достигли немногого или вовсе ничего не получили от предпринятых усилий. Менее половины добились одной из главных целей – какого-либо изменения положения на рынке

 

Обобщение Камерона и Куинна причин неудач крупных изменений в компаниях

 

Ким Камерон, Роберт Куинн:

До трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжениринг, менеджмент всеобщего качества, стратегическое планирование и сокращение размеров организаций, оказывались либо полностью безуспешными, либо создавали настолько серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организаций.

 

Наблюдалось определенное сходство в определении причин неудач: наиболее часто упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение культурой организации

 

Риски «долгих» проектов по изменениям

 

PMI:

Исследовали внушительное количество (23 тысячи) крупных проектов на предмет, как зависит вероятность успеха проекта от его длительности. Вот результат: (цитируется по http://leadinganswers.typepad.com/leading_answers/2007/05/large_project_r.html#more ):

 35

Обобщение Камерона и Куинна причин неудач крупных изменений в компаниях

 36

 

Социальная психология и управление изменениями

 

"Теория разбитых окон"

Этот материал является кратким пересказом нескольких глав указанной книги, путешествующий с ресурса на ресурс. Перепечатываю почти без изменений ввиду важности материала, с благодарностью к автору.

 

Канадский социолог МалкольмГладуэлл в книге «Переломный момент» рассказывает:

 

В 1980-х годах Нью-Йорк представлял собой адский ад. Там совершалось более 1 500 тяжких преступлений КАЖДЫЙ ДЕНЬ. 6-7 убийств в сутки. Ночью по улицам ходить было опасно, а в метро рисковано ездить даже днем. Грабители и попрошайки в подземке были обычным делом. Грязные и сырые платформы едва освещались. В вагонах было холодно, под ногами валялся мусор, стены и потолок сплошь покрыты граффити. Вот что рассказывали о нью-йоркской подземке:

 

«Выстояв бесконечную очередь за жетоном, я попытался опустить его в турникет, но обнаружил, что монетоприемник испорчен. Рядом стоял какой-то бродяга: поломав турникет, теперь он требовал, чтобы пассажиры отдавали жетоны лично ему. Один из его дружков наклонился к монетоприемнику и вытаскивал зубами застрявшие жетоны, покрывая все слюнями. Пассажиры были слишком напуганы, чтобы пререкаться с этими ребятами: «На, бери этот чертов жетон, какая мне разница!» Большинство людей миновали турникеты бесплатно. Это была транспортная версия дантова ада».

 

Город был в тисках самой свирепой эпидемии преступности в своей истории. Но потом случилось необъяснимое. Достигнув пика к 1990-му году, преступность резко пошла на спад. За ближайшие годы количество убийств снизилось на 2/3, а число тяжких преступлений – наполовину. К концу десятилетия в метро совершалось уже на 75 % меньше преступлений, чем в начале. По какой-то причине десятки тысяч психов и гопников перестали нарушать закон.

Что произошло? Кто нажал волшебный стоп-кран и что это за кран?

Его название – «Теория разбитых окон».

 

«Разбитые окна» — это детище криминалистов Уилсона и Келлинга. Они утверждали, что преступность — это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям».

 

Гладуэлл занимается социальными эпидемиями. Он считает, что человек нарушает закон не только (и даже не столько) из-за плохой наследственности или неправильного воспитания. Огромное значение на него оказывает то, что он видит вокруг. Контекст.

 

Нидерландские социологи подтверждают эту мысль. Они провели серию любопытных экспериментов. Например, такой. С велосипедной стоянки возле магазина убрали урны и на рули велосипедов повесили рекламные листовки. Стали наблюдать – сколько народа бросит флаеры на асфальт, а сколько постесняется. Стена магазина, возле которого припаркованы велосипеды, была идеально чистой.

Листовки бросили на землю 33% велосипедистов.

 

Затем эксперимент повторили, предварительно размалевав стену бессодержательными рисунками. Намусорили уже 69 % велосипедистов.

 

Но вернемся в Нью-Йорк в эпоху дикой преступности. В середине 1980-х в нью-йоркском метрополитене поменялось руководство. Новый директор Дэвид Ганн начал работу с… борьбы против граффити. Нельзя сказать, что вся городская общественность обрадовалась идее. «Парень, займись серьезными вопросами – техническими проблемами, пожарной безопасностью, преступностью… Не трать наши деньги на ерунду!» Но Ганн был настойчив:

 

«Граффити — это символ краха системы. Если начинать процесс перестройки организации, то первой должна стать победа над граффити. Не выиграв этой битвы, никакие реформы не состоятся. Мы готовы внедрить новые поезда стоимостью в 10 млн. долларов каждый, но если мы не защитим их от вандализма – известно, что получится. Они продержатся один день, а потом их изуродуют».

 

И Ганн дал команду ощищать вагоны. Маршрут за маршрутом. Состав за составом. Каждый чертов вагон, каждый божий день. «Для нас это было как религиозное действо», — рассказывал он позже. В конце маршрутов установили моечные пункты. Если вагон приходил с граффити на стенах, рисунки смывались во время разворота, в противном случае вагон вообще выводили из эксплуатации. Грязные вагоны, с которых еще не смыли граффити, ни в коем случае не смешивались с чистыми. Ганн доносил до вандалов четкое послание.

 

«У нас было депо в Гарлеме, где вагоны стояли ночью, – рассказывал он. – В первую же ночь явились тинейджеры и заляпали стены вагонов белой краской. На следующую ночь, когда краска высохла, они пришли и обвели контуры, а через сутки все это раскрашивали. То есть они трудились 3 ночи. Мы ждали, когда они закончат свою «работу». Потом мы взяли валики и все закрасили. Парни расстроились до слез, но все было закрашено снизу доверху. Это был наш мэссидж для них: «Хотите потратить 3 ночи на то, чтобы обезобразить поезд? Давайте. Но этого никто не увидит»…

 

В 1990-м году на должность начальника транспортной полиции был нанят Уильям Браттон. Вместо того, чтобы заняться серьезным делом – тяжкими преступлениями, он вплотную взялся за… безбилетников. Почему?

 

Новый начальник полиции верил – как и проблема граффити, огромное число «зайцев» могло быть сигналом, показателем отсутствия порядка. И это поощряло совершение более тяжких преступлений. В то время 170 тысяч пассажиров пробирались в метро бесплатно. Подростки просто перепрыгивали через турникеты или прорывались силой. И если 2 или 3 человека обманывали систему, окружающие (которые в иных обстоятельствах не стали бы нарушать закон) присоединялись к ним. Они решали, что если кто-то не платит, они тоже не будут. Проблема росла как снежный ком.

 

Что сделал Браттон? Он выставил возле турникетов по 10 переодетых полицейских. Они выхватывали «зайцев» по одному, надевали на них наручники и выстраивали в цепочку на платформе. Там безбилетники стояли, пока не завершалась «большая ловля». После этого их провожали в полицейский автобус, где обыскивали, снимали отпечатки пальцев и пробивали по базе данных. У многих при себе оказывалось оружие. У других обнаружились проблемы с законом.

 

«Для копов это стало настоящим Эльдорадо, – рассказывал Браттон. – Каждое задержание было похоже на пакет с поп-корном, в котором лежит сюрприз. Что за игрушка мне сейчас попадется? Пистолет? Нож? Есть разрешение? Ого, да за тобой убийство!.. Довольно быстро плохие парни поумнели, стали оставлять оружие дома и оплачивать проезд».

 

В 1994 году мэром Нью-Йорка избран Рудольф Джулиани. Он забрал Браттона из транспортного управления и назначил шефом полиции города. Кстати, в Википедии написано, что именно Джулиани впервые применил Теорию разбитых окон. Теперь мы знаем, что это не так. Тем не менее, заслуга мэра несомненна – он дал команду развить стратегию в масштабах всего Нью-Йорка.

 

Полиция заняла принципиально жесткую позицию по отношению к мелким правонарушителям. Арестовывала каждого, кто пьянствовал и буянил в общественных местах. Кто кидал пустые бутылки. Разрисовывал стены. Прыгал через турникеты, клянчил деньги у водителей за протирку стекол. Если кто-то мочился на улице, он отправлялся прямиком в тюрьму.

 

Уровень городской преступности стал резко падать – так же быстро, как в подземке. Начальник полиции Браттон и мэр Джулиани объясняют: «Мелкие и незначительные, на первый взгляд, проступки служили сигналом для осуществления тяжких преступлений».

 

Цепная реакция была остановлена. Насквозь криминальный Нью-Йорк к концу 1990-х годов стал самым безопасным мегаполисом Америки.